马云颠覆传统商业：零售行业都恨我 但连还击力气都没(2)

微信正在成长为曾鸣所说的移动生态系统。而从阿里巴巴现有的组织架构中，是看不到移动业务的。此外，阿里巴巴的业务分散在各个事业群内部，还未形成合力。

这意味着，阿里巴巴的新对手将是腾讯。腾讯公司(00700.HK)目前市值为4674.45亿港元(阿里巴巴估值为350亿美元)，2011年总收入为45.225亿美元(阿里巴巴为28亿美元)，今年三季度腾讯总收入为人民币115.656亿元，同比增长54.3%。与阿里巴巴的旧对手京东、凡客相比，腾讯是一家成熟而庞大的公司，而且腾讯微信已经抢占了移动的入口。

对阿里巴巴来说，更为可怕的是，腾讯还只是可见的对手，在不可预知的新经济时代，还有很多看不见的对手。

这些对手会是谁?曾鸣说，那些能将自己做扎实的垂直平台，比如沃尔玛的1号店，未来都将是阿里巴巴的对手。因为到目前为止，超万亿元交易额的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直领域。

这些垂直平台还包括专注于C2B供应链整合、个性化定制的企业，比如为上百万小企业提供供应链整合服务的利丰[13.54 -0.59%]公司、中国数码化家具设计和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等。可以预期的是，此类企业的运营模式完全匹配新经济时代的特点，必将获得快速发展。

曾鸣认为，未来对阿里巴巴来说，最大的挑战就是C2B企业。有一种假设：作为一个超万亿元交易额的企业，阿里巴巴如果可以像过去囊括B2C、B2B、C2C那样，将C2B企业也涵盖在自己的生态系统中，似乎就可以解决所有问题了。但阿里巴巴现有的生态系统，是否有这样的衍生和包容能力?

邵晓锋承认，淘宝和天猫的交易总额正在快速增长，但是卖家数量却到了一个缓慢增长的阶段。固有的生态系统如果无法长出新的物种，对阿里来说就是致命的。阿里之所以一直以倍数级膨胀增长，是因为其搭建的是一个生态系统：以电子商务为纽带，资金流、信息流、物流在此之上繁衍生长。

蘑菇街CMO李研珠告诉《财经》记者，阿里生态系统面临一个大问题：贫富差距越来越大。淘宝从2007年开始每个月都在做基尼系数，结果发现每年都比前一年更高。大卖家越来越大，小卖家死了一批又一批。

阿里巴巴研究中心陈亮这样分析：淘宝生态呈现金字塔结构，最顶端是营业额5000万元到1亿元的超大卖家，大量的小卖家聚集在金字塔低端，这将导致资源被大卖家垄断。

李研珠说，淘宝近两三年情况开始失控——流量越来越稀缺，越来越贵，只有超大型卖家买得起。据了解，淘宝首页的展示广告，导入一次浏览的价钱是0.16元。

在这样的生态体系内，超大卖家目前并不开心，因为和过去相比，流量变得越来越贵，而且增长缓慢。目前淘宝外部依靠淘宝联盟输入流量，内部用搜索竞价和目录排名来分配流量，这种单一的外部流量入口与单一的内部分配机制，导致集团外部供血能力不足。部分超级大卖家即“淘品牌”已经开始选择“出淘”。

一位投资了某著名淘品牌女装的风险投资公司副总裁告诉《财经》记者，现阶段淘品牌的天花板在10亿元左右。淘品牌需要更多的流量，而不只是更便宜的流量。这就是为什么大量淘品牌会选择在其他渠道——甚至最昂贵的线下渠道——开设独立网站或店铺。

在大小卖家均有怨言的情况下，阿里巴巴是否可以通过调整系统设置的方法来平衡一下?去年10月淘宝商城做了尝试，发布新的招商规则。第二天便遭到了卖家有组织地恶意攻击：先是干扰大卖家的正常经营秩序，此后又转而攻击支付宝，最终演变成淘宝“伤”城事件。

阿里巴巴首席市场官王帅感慨：阿里生态系统就像这个国家的缩影，国家面临什么问题，阿里就会面临什么问题，牵一发而动全身。

从组织架构到生态系统能力，阿里巴巴都面临着必须调整的压力。问题是，该怎么调?

平台、金融、数据

2007年开始，马云便试图将阿里巴巴集团打造成一个生态系统，但阿里的组织架构并未围绕这一目标而调整。直到今年9月，马云在“网商大会”上抛出的“平台、金融、数据”战略，才给变革划定了方向，迈出了调整公司组织架构的第一步。

所谓“平台、金融、数据”，就是阿里巴巴接下来的三个发展阶段：第一阶段，3年内以“七剑”业务为主;第二阶段，5年-8年内以阿里金融为主;第三阶段，8年-12年内以数据平台为主。

过去，“七剑”的业务平台是以完成CBBS的线性产业链匹配为中心的，即：一个消费者(C)进入淘宝之后，将有商家(B)去满足他的需求，为满足他的需求，商家可以去上游的B2B市场寻找资源，最后达成对消费者的服务(S)。

马云提出，“七剑”的业务平台向后退一步，从直接面对消费者变成支持网商面对消费者。

曾鸣进一步总结：阿里巴巴不再是电子商务平台，而是电子商务协同平台，自己退为“提供服务”的平台。其最终的目的是，在为商家提供服务的同时积累数据，藏在业务平台之后的数据平台，将在数据的积累过程中实现第二阶段的金融业务，同时数据平台自身得到升级，并计划于10年-12年后代替业务平台走到幕前，那时阿里巴巴将成为一家数据交换平台。

这是一个环环相扣的战略。要想获得足够庞大的数据，阿里巴巴拥有的业务越丰富越好，“七剑”显然已不能满足需求。从物理学上来说，分子数越多，相互碰撞获得的“熵”(能量)势必越大。生态系统的原理同此。这也就是生态系统的魅力，它获得的是熵而不是个体的力量。

从这个原理出发，分拆“七剑”成为必然。从理论上来讲，分拆的业务单元越多，越有利于生态系统的自生长。这也就是马云和曾鸣在阿里内部不断强调“要把平台做薄”、“垂直业务做宽”的原因。只有这样，才能长出越来越多的垂直业务，然后再进行分拆。

但不是谁都可以分拆的。

王帅告诉《财经》记者，去年“一拆三”时最害怕的结局就是“把公司给拆没了”。所幸淘宝的第一次分拆就成功了。王帅说，分拆前他告诉马云，淘宝就像是一个动物，很重，每天都往下坠;分拆之后，不仅易于管理，还产生了巨大的活力。

天猫在“双十一”的191亿元交易中占到了132亿元，今年其业绩同比增速高达292%(同期淘宝为204%)。

在天猫、一淘分拆出来之后，聚划算很快也分拆出来，业绩增长同样可观。在今年团购业务十分不利的前提下，聚划算上半年依然实现了同比171%的增长。

这促使马云选择以彻底分拆的方式去重建阿里组织架构。马云称之为“小而美”。他表示，阿里巴巴集团将拆分成约30家公司，每家公司都要把自己做成一个生态系统。

马云的逻辑是：首先，在“七剑”业务平台上，每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务，便尽快分拆。按照这个标准，接下来独立的将会是淘宝旅游、淘宝无线等。